„Safety First“ ist in vielen Unternehmen fest im Sprachgebrauch verankert. Der Satz steht auf Postern, fällt in Betriebsversammlungen und Meetings. Doch welchen Wert hat er, wenn der Produktionsdruck steigt, die Belegschaft unter Stress gerät und Personal fehlt?

Führungskräfte und Unternehmensleitungen bewegen sich in einem dauerhaften Spannungsfeld. Arbeitssicherheit konkurriert im Betriebsalltag mit Effizienz, Marge, Ausschuss, Qualität und Personalverfügbarkeit. Alle Ziele müssen im Blick bleiben. Deshalb ist der moralisch richtige Anspruch „Safety First“ nicht immer die glaubwürdigste Leitlinie. „Im Zweifel für die Sicherheit“ kann näher an der betrieblichen Realität liegen und damit handlungswirksamer sein.

Wenn die Produktion stillsteht

Wie der Zielkonflikt konkret wirkt, zeigen Arbeiten, bei denen die Produktion ruht: Maschinen werden eingerichtet, Störungen behoben oder Instandhaltungen vorgenommen. Insbesondere dann kann der Anreiz steigen, Schutzeinrichtungen zu umgehen.

Das Institut für Arbeitsschutz der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (IFA) befragte zwischen Ende 2019 und Sommer 2022 rund 850 Fachkräfte aus dem Arbeitsschutz. Den Antworten zufolge wird mehr als ein Viertel aller Maschinen manipuliert, teils sogar dauerhaft. Über 50 Prozent der Befragten gaben zudem an, Vorgesetzte hätten Manipulationen in mindestens einem Fall geduldet. Das ist ein Führungsproblem und ein deutliches Signal, wie stark Produktionsziele die Sicherheitskultur unter Druck setzen können.

Ähnliche Risiken entstehen bei Personalmangel. Beschäftigte werden kurzfristig zwischen Teams verschoben, damit die Produktion mit der erforderlichen Mindestbesetzung weiterlaufen kann. Es erscheint aus menschlicher Sicht nachvollziehbar, dass Vorgesetzter A dem Vorgesetzten B in der Regel nicht seine besten Mitarbeitenden ausleihen wird. Somit steht Vorgesetzter B vor der Herausforderung, einen Beschäftigten vor Arbeitsbeginn erst unterweisen zu müssen.  Unter Zeitdruck kann die Erstunterweisung zu kurz ausfallen. Dadurch steigt nicht nur das Risiko aufgrund fehlender Fachkenntnisse, sondern auch das Stresslevel des Stammpersonals und als Folge sogar das Risiko von Arbeitsunfällen.

Drei Grenzen, ein Zielkonflikt

Der Risikoforscher Jens Rasmussen beschrieb 1997, wie sich dynamische Systeme zwischen den Grenzen von wirtschaftlichem Scheitern, unzumutbarer Arbeitsbelastung und akzeptablem Arbeitssicherheit bewegen. Effizienz- und Arbeitsdruck können Organisationen schrittweise näher an die Sicherheitsgrenze treiben, weil Führungskräfte – bewusst oder unbewusst – die Produktivität stärker priorisieren. Sichtbare Ergebnisse sind ein Grund dafür, während sich die Wirkung präventiver Maßnahmen erst später zeigt. Um Arbeitssicherheit ebenfalls zeitnah messbar machen zu können, braucht es beispielsweise eine Abkehr von der alleinigen Kennzahl der Arbeits- und Beinaheunfälle, hin zu einer präventiven Kennzahl (mehr dazu in der nächsten Ausgabe von Prävention Aktuell).

Die betriebliche Erfahrung zeigt, dass in Unternehmen häufig mehrere Faktoren Management und Führungskräfte daran hindern, Arbeitssicherheit konsequent in die tägliche Führungsarbeit zu integrieren. Aus der Beratungspraxis des Autors zeigt sich: Oft fehlt nicht der Wille, sondern die passende Rahmenbedingung.

Eine qualitative Studie von Tappura et al. (2017) stützt diesen Befund. Befragt wurden 49 Führungskräfte aus fünf finnischen Industrieunternehmen. Als hemmend für den betrieblichen Arbeitsschutz nannten sie unter anderem Rollenüberlastung, konkurrierende Produktionsanforderungen, übermäßige Bürokratie sowie negative Einstellungen gegenüber dem Arbeitsschutz, sowohl bei Beschäftigten als auch bei Führungskräften.

Die Praxis deckt sich damit: Knapp bemessene Zeit, konkurrierende Prioritäten, fehlende Ressourcen und Kompetenzen erschweren die Integration des Arbeitsschutzes in die Führungsarbeit. Dabei wollen die meisten Führungskräfte Verletzungen von Beschäftigten und Fremdpersonal vermeiden. Entscheidend ist, die Rahmenbedingungen so zu verändern, dass sicheres Handeln auch unter Druck möglich bleibt. Vollständig auflösen lässt sich der Zielkonflikt nicht – beherrschen aber schon.

Kulturwandel braucht Rückhalt

Am Anfang steht ein klares Commitment von Unternehmensleitung und Führungskräften: Der aktuelle Zustand soll sich verändern. Fehlt dieser Rückhalt, bleibt Kulturwandel Stückwerk.

Dann braucht es eine nüchterne Bestandsaufnahme: Welche Haltung und welche Kompetenzen bringen Führungskräfte mit? Wo behindern Strukturen und Prozesse sicheres Handeln? Erst auf dieser Grundlage sind verhaltensbasierte Maßnahmen sinnvoll.

Viele Führungskräfte fühlen sich nicht ausreichend vorbereitet, eine rein regelorientierte Praxis zu einer gelebten Sicherheitskultur weiterzuentwickeln. Deshalb reicht es nicht, über Verantwortung und Haftung zu informieren. Führungskräfte müssen auch wissen, wie sie dieser Verantwortung im Alltag wirksam und effizient nachkommen.

Werkzeuge für den Führungsalltag

Management und Führungskräfte benötigen einen individuellen, sprichwörtlichen Werkzeugkoffer, um den Arbeits- und Gesundheitsschutz selbst wirksam vorzuleben und gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden zu gestalten. Frei nach Abraham Maslow: Wer nur einen Hammer als Werkzeug besitzt, neigt dazu, jedes Problem als Nagel zu betrachten.

Die Entwicklung eines Bewusstseins für die persönliche Wirkung auf andere sowie das konsequente Ansprechen unsicherer und sicherer Verhaltensweisen sind Fähigkeiten, die zu einer Verbesserung der eigenen Vorbildrolle und des Miteinanders im Unternehmen beitragen.

Wichtig ist der offene Dialog: Wer nachfragt, zuhört und nicht vorschnell bewertet, schafft Wertschätzung und Akzeptanz. Zugleich werden oft systemische Defizite sichtbar, die sich gemeinsam mit den Beschäftigten beheben lassen. Ein solches Gespräch dauert häufig nur wenige Minuten und kann dennoch viel für die Sicherheit bewirken.

Weitere Schlüsselkompetenzen sind wirksame Unterweisungen und Begehungen sowie die Beteiligung von Sicherheitsbeauftragten und Beschäftigten.

Klare Erwartungen, klare Rollen

Ebenso wichtig ist eine gemeinsame, verbindliche Erwartungshaltung. In vielen Unternehmen fehlt eine klare Antwort auf die Frage: Was wird von wem im Arbeits- und Gesundheitsschutz erwartet? Wer Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten gemeinsam mit den Betroffenen klärt, schärft das Rollenverständnis. Unternehmensleitung und Führungskräfte sollten an dieser Verständigung beteiligt sein. Ein mögliches Ergebnis ist eine verbindliche Mindestzeit für Sicherheit, in der Führungskräfte ihre Aufgaben im Arbeitsschutz tatsächlich wahrnehmen können.

Neue Erwartungen und Kompetenzen ziehen Veränderungen an Strukturen und Prozessen nach sich. Deshalb sollten Fachkräfte für Arbeitssicherheit sowie bei Bedarf Sicherheitsbeauftragte früh einbezogen werden. So entsteht eine Arbeitsschutzorganisation, die Führung unterstützt, statt sie zusätzlich zu belasten.

Im Zweifel für die Sicherheit

Das Spannungsfeld zwischen Wirtschaftlichkeit und Arbeitssicherheit wird bleiben. Gerade deshalb lohnt die Frage, ob „Safety First“ die betriebliche Realität wirklich trifft oder ob „Im Zweifel für die Sicherheit“ die glaubwürdigere Leitlinie ist.

Allen Beteiligten ist bewusst, dass Arbeitssicherheit nicht der einzige Unternehmenszweck ist. Damit sie im täglichen Handeln dennoch Gewicht behält, brauchen Führungskräfte Kompetenzen, Zeit und klare Strukturen. Vor allem müssen sie sich ihrer Vorbildwirkung bewusst sein.

Wenn Beschäftigte beteiligt, sichere Verhaltensweisen gestärkt und organisatorische Hürden abgebaut werden, lässt sich der Zielkonflikt spürbar entschärfen. Das erhöht die Zahl sicherer Handlungen und kann dazu beitragen, Arbeitsunfälle nachhaltig zu verhindern.